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企業(yè)是一個復雜的大系統，要想讓企業(yè)運轉優(yōu)質******，構成企業(yè)所有要素必須目標統一，步調一致，協同合作， 必須要有一個強大的指揮管控體系承載這樣的功能，實現這樣的功能必須讓企業(yè)的業(yè)務管控智能化。

企業(yè)是由包括人、設備為主體的各種資源構成的，而人是起決定作用的，所以，管控好人的職責以及人與人的關聯關系，是保障企業(yè)******運轉的首要問題。而企業(yè)中人的職責以及人與人的關聯關系恰恰是業(yè)務的構成。如：把與客戶確定商務關系的職責歸集在一起，可以定義為市場業(yè)務和銷售業(yè)務； 把與供應商確定關系的職責歸集在一起，可以定義為采購業(yè)務；把跟制造過程有關職責歸集在一起，可以定義為生產業(yè)務等等。 每個業(yè)務都對應著企業(yè)職責的一部分，所有業(yè)務的職責構成了企業(yè)的職責。每個具體的業(yè)務，都有自己的屬性、特點、專業(yè)和范圍，都對應一個和多個組織部門，都由不同的崗位職責支撐，都有自己的目的和目標，都有業(yè)務內部的流程、制度、規(guī)范和標準。同時，業(yè)務和業(yè)務之間是有關聯關系的，可能是相互觸發(fā)和使能的關系，也可能是約束和制約的關系。

如上述，企業(yè)的職責是由各業(yè)務職責組成的，業(yè)務的職責是由企業(yè)職責拆分而成的， 所以，業(yè)務是構建企業(yè)管控結構的基礎。

以往企業(yè)對業(yè)務的定義都是籠統的，模糊的，突出的是部門的職責定義，對部門崗位的職責定義，流程、制度、規(guī)范、標準和檢查考核等管理也更側重于部門和崗位，淡化了業(yè)務。這種通過部門建設提升業(yè)務水平的企業(yè)管控思路是有很多弊端的，如：不利于企業(yè)的減員增效，不利于企業(yè)的結構調整和扁平化管理，不利于發(fā)現業(yè)務的問題并及時改善業(yè)務，不利于業(yè)務的整合優(yōu)化提升業(yè)務的水平，等等。智能化工作平臺管控思想則是以業(yè)務為主，強化業(yè)務之間關聯，淡化部門之間的關聯，強調崗位職責，突出崗位互聯，這將極大地杜絕部門間的推諉扯皮，杜絕部門的本位主義，提升業(yè)務效率，進而提高企業(yè)的效率。強化部門建設是間接的，復雜的，強化業(yè)務建設是直接的，簡單的。

業(yè)務設計是相對靈活的，但業(yè)務設計必須要遵守以下原則：1、每個業(yè)務必須是以完成企業(yè)的某項職責為目的和目標， 這是定義業(yè)務的關鍵原則；2、業(yè)務內部的關聯性要強，盡可能減少業(yè)務之間的耦合；3、業(yè)務劃分要以相同和相近的技術專業(yè)為背景； 4、業(yè)務設置，必須是企業(yè)重復的職責； 5、堅決杜絕業(yè)務設置因人而設，因部門而設，不能把關聯性強的企業(yè)職責人為的分開，也不能把關聯性不強的企業(yè)職責人為地關聯在一個業(yè)務里；6、不能把周期性和時效性差異很大的企業(yè)職責劃歸到一個業(yè)務里，這不便于業(yè)務的精細化管控。

企業(yè)的自動化增效、信息化增效和智能化增效***終落腳在減員增效上，彌補員工能力的增效上，所有這一切都離不開業(yè)務的重構。自動化、信息化、智能化都是方法，這些方法的使用是為了業(yè)務的******、優(yōu)化和低成本，業(yè)務的重構是智能化的開始。

每個業(yè)務不是由一個崗位就能夠完成的，所以，業(yè)務要繼續(xù)再分解為任務、作業(yè)和行為幾個層次。之所以再分解，主要目的是為了定義人的職責。就本質而言，業(yè)務拆分成任務的過程和方法與企業(yè)職責拆分成業(yè)務類似，只是任務的范圍和專業(yè)性更小更細而已。同理，任務拆分為作業(yè)，作業(yè)拆分為行為，都是一個思路和方法。 多個行為的協同配合完成一個作業(yè)，多個作業(yè)的協同配合完成一個任務，多個任務的協同配合，完成一個業(yè)務，多個業(yè)務的協同配合，就是在履行企業(yè)的職責。所有職責拆分都是為了定義人的崗位職責。一個業(yè)務涉及業(yè)務崗位群，任務涉及任務崗位群，作業(yè)涉及作業(yè)崗位群，如此，就把企業(yè)職責層層分到人的職責上了，同時，也定義了人與人的關聯關系。

智能工作平臺就是以崗位職責為背景，建立的人與人的互聯關系，進而完成企業(yè)的職責。人與人的互聯關系是由作業(yè)的互聯關系決定的，作業(yè)的互聯關系是由各種任務的互聯關系決定的，任務的互聯關系是由業(yè)務的互聯關系決定的，業(yè)務的互聯關系是由企業(yè)與客戶（企業(yè)外部）互聯關系決定的。智能工作平臺就是實現了企業(yè)五層互聯，并確定人在這些互聯的關系中起什么作用，如何起作用。

企業(yè)各種不同的業(yè)務，業(yè)務單就構成和要素來講，是有很多共同點的，正是由于這些共同點，促成我們構建了業(yè)務模型。 任何業(yè)務都是有目的、有目標的；每個業(yè)務都可以拆分成任務、作業(yè)和行為的；每個作業(yè)都有自己的特點和屬性，都有表述業(yè)務的參數（如：周期等），都有自己的評估評價指標；每個業(yè)務都有自己崗位群，崗位之間是相互關聯的；任何業(yè)務都是從目標定義、計劃設計、實際執(zhí)行、執(zhí)行結果和結果評定五個環(huán)節(jié)；每個業(yè)務都有自己的模型關系、信息關系、規(guī)范和標準；每個業(yè)務都與其他業(yè)務是相互關聯的，企業(yè)里的每個業(yè)務都不能獨立存在。

構建業(yè)務模型，還有一個很大的目的就是為了關聯并管控到業(yè)務成本、效率、質量，關聯到業(yè)務制約條件上，如：安全的制約，規(guī)范、標準、機理的制約，環(huán)境條件的制約，其他業(yè)務配合的制約，法規(guī)的制約，能耗的制約，能力資源的制約，經營策略的制約等。這些制約直接影響到業(yè)務的效率、成本、質量和持續(xù)穩(wěn)定，所以，業(yè)務執(zhí)行，很多情況下，是在如何處理業(yè)務的約束條件，業(yè)務的約束處理好了，業(yè)務自然就好了。

傳統企業(yè)的管控側重于部門和崗位，而不是側重于業(yè)務。側重于部門和崗位的管控，往往只能是事后管控，根據分解到部門和崗位的指標，考核考評結果，這種管理更多是關注成本點、效率點、能耗點、能力點的實際表現是否******，只能是局部的，而局部的******不能代表整體的******，事后的結果有不可逆，不可更改，所以，這種把業(yè)務割裂開的管控有很多弊端。而企業(yè)的輸出卻是整體的，衡量企業(yè)的優(yōu)劣必須整體管控，事前、事中和事后同時管控，才能達到******的效果。以業(yè)務為對象進行管理，把管理目標從業(yè)務整體到業(yè)務的細節(jié)層層管理，把業(yè)務的事前目標、事中執(zhí)行和事后評價統一管理，既有業(yè)務和任務的整體管控，又有作業(yè)和行為細節(jié)管控，既有業(yè)務事前目標管控，又有業(yè)務事后結果管控，這是一種把人的作用與對象體同時管控的模式，如此才能發(fā)現業(yè)務的真實問題，才能發(fā)現業(yè)務之間的系統問題，才能從根本上解決企業(yè)的整體優(yōu)化問題，才能達到持續(xù)改進的目的。

綜述：要想達到企業(yè)運轉的******優(yōu)質，業(yè)務的執(zhí)行就得******優(yōu)質，業(yè)務與業(yè)務之間的配合協同就得******優(yōu)質。因此，智能化的工作平臺是以業(yè)務為核心構建企業(yè)運行平臺，它是將企業(yè)的職責分解為不同的業(yè)務，以業(yè)務為基本單元，把企業(yè)的目的目標、企業(yè)的管控指標、企業(yè)的規(guī)范標準、企業(yè)的流程協同、企業(yè)的約束制約、企業(yè)的資源能力、企業(yè)的人員等要素作為一個整體統一管控，進而實現企業(yè)的優(yōu)化運行的目標。所以，智能化的企業(yè)應該打破組織結構的束縛，以業(yè)務的建模、業(yè)務的設計、業(yè)務的目標、業(yè)務的計劃、業(yè)務的執(zhí)行、業(yè)務的標準規(guī)范、業(yè)務間的協同配合、業(yè)務的評估評定、業(yè)務的考核考評、業(yè)務的持續(xù)改進為核心，構建一整套的全新管控體系。